秦州农合行：提升运营管理效能 防控柜面操作风险

　　2008年改制成立的天水秦州农合行，已有近70年的发展历程，总部设立职能部门16个，全辖有营业网点43个、“三农”便民金融服务点73家，从业人员448人。截至2023年8月末，该行各项存、贷款余额分别达到215亿元和159亿元，市场份额位居全省农信系统和全市金融机构前列。近3年，该行累计上缴各类税费4亿元，金融服务网络延伸覆盖秦州区所有城乡街道（社区），成为名副其实的“老百姓身边的银行”。

　　近年来，秦州农合行坚持把做好运营管理工作作为服务客户创造价值的重中之重来抓，严格落实省农信联社“21”字工作总要求，围绕“强管理、防风险、增质效”工作思路积极探索、大胆实践，实现了“三大转变”，即实现运营模式由“网点全功能、柜员全流程”向中后台集约化管理模式转变，营业网点由“交易核算型”向“服务营销型”转变，从静态事后复审的被动防御式向动态实时决策的主动进取式转变，充分释放柜面人员营销潜力，为客户和银行创造最大化的价值和利润，构建了“大运营”建设新模式，推动了服务客户质量“大提升”。

　　坚持党建引领，全面统筹发力

　　党建引领聚合力。始终把党的政治建设摆在首要位置，以高质量党建引领高质量发展，深入开展党支部联建共建活动，与当地政府部门、金融监管机构加强双方合作，构建资源共享、优势互补、共同提高的党建工作新格局。

　　统筹协调强推进。根据省农信联社“大运营”建设思路，秦州农合行重新组建运营管理部，优化配置资源要素和人员力量分工，构建了上下贯通、协调一致的组织体系，实现运营管理工作的系统性、协同性。

　　优化职能抓落实。精准划分部门职能，从计划财务部调整收回支付结算、账户管理、档案管理、现金凭证重空管理等业务管理权限，在业务上做到与省农信联社归口一致，在布局上做到合理安排、在机制上实现顺畅衔接、在力量上实现集中资源、在效果上形成整体合力。自远程集中授权以来，日均可接收处理远程授权业务1000笔左右，单笔授权时长从两级授权时的45秒缩短至远程集中授权后的28秒，客户体验感显著提升、客户黏性不断增强，“大运营”建设初见成效。

　　强化人才支撑，夯实发展基础

　　注重建强队伍。该行党委全面实施人才兴行战略，大力培养青年员工。截至目前，全行共有运营主管43名，其中40岁以下的占98％以上，实现运营主管队伍年轻化，专业素质不断提升。

　　注重人才储备。建立以支行为单位，推选思想优、作风优、业务优的“三优”青年进入运营主管人才后备库，以运营主管履职经历作为青年人才向中层晋升的加分项，全力打通员工晋升通道、拓宽员工职业发展空间。

　　注重薪酬激励。修订绩效考核制度，实现薪酬考核向一线倾斜的差异化管理方式，细化条线考核指标、加大运营管理条线考核力度，激活员工干事创业的能动性、运营主管履职担责的主动性，推动运营条线各项业务合规、高效、稳健发展。

　　突出典型引领，加强学习宣传

　　突出示范带动。在运营条线各项业务发展中，采取“领头雁”策略，着力将各网点运营主管培养成业务实操的行家里手，切实发挥运营主管的示范带头作用，实现全行综合业务操作水平稳步提升的发展态势。

　　突出“先进”帮扶“后进”。在网点综合金融服务能力建设中，采取因点施策的“一对一”精准帮扶，挑选日常工作严谨、年度考评优秀的运营主管对综合业务水平较弱的网点开展经验交流及优秀做法展示，不断开创以先进带后进，齐心聚力谋发展的新局面。

　　坚持以常态化学习为主、阶段性学习为辅，持续推进制度理论、业务规章学习不放松。持续开展“线上+线下”学习及专题测验，切实将员工理论知识转化为业务实操能力。

　　不断强化全员反洗钱、反电诈、反假币工作履职能力，坚持“引进来”与“走出去”的培训宣传模式，积极开展形式多样的惠民利民宣传活动。截至8月末，该行累计开展线上线下宣传培训60余次，其中，邀请当地反诈中心警官为全行员工现场授课5次，向社区、学校、集市开展“三反”金融知识宣讲 10 次。

　　强化风险防控，促进合规发展

　　强化“飞行”检查。严格按照省农信联社“飞行”检查要求，持续开展辖内网点运营管理条线各项工作突击性检查，深入了解各网点内控管理基本状况，摸排薄弱环节，做到心中有数。

　　强化立查立改。对“飞行”检查中发现的违规问题，立即指出问题并示范合规做法，督促相关责任人现场整改、限期整改，有效避免同类同质问题屡查屡犯。

　　强化风险防控体系建设。建立“风险预警+远程授权+事后监督”的多维度风险监测体系，从静态事后复审的被动防御式向动态实时决策的主动进取式转变，形成以远程授权系统、风险预警系统、事后监督系统、冠字号码系统、安防监控系统等串联的“全景式”风险监测体系，逐步形成多层面、多维度、立体式地操作风险智能化防控机制。今年以来，共成功堵截两起可疑开户事件，拦截1起客户资金诈骗事件，帮助客户止损 45。8万元。

　　搭建多维平台，提升运营效率

　　通过加大对自助设备机具、移动终端的投放力度和营运程度，优化网点服务结构、提升客户服务体验；依据客户需求做好服务延伸，以背包银行、移动信贷终端为载体拓客营销，将普惠金融落到实处。依托省农信联社大平台规模优势，紧盯该行“小法人”发展目标，有效压降运营成本，不断提升运营效率，增强产品市场竞争力。

　　实践证明，银行是服务性金融企业，银行客户具有普遍性，分布在社会的各个阶层，各个行业、各个角落。只有对服务满意的客户，才是银行的唯一有价值的资产。只有做好银行的运营管理工作，才能做到客户的真心满意。